Entretien avec Bruno Bianchet, chef du Département de la protection de l’adulte et de l’enfant (PAE) de la ville de Bienne.

Entretien avec Bruno Bianchet, chef du Département de la protection de l’adulte et de l’enfant (PAE) de la ville de Bienne.

Au début de cette année, le Département de la protection de l’adulte et de l’enfant (PAE) de la ville de Bienne s’est doté d’un système de management de la qualité (SMQ) développé en interne. Dans l’entretien, Bruno Bianchet, le responsable de la PAE, revient sur les défis les processus et les sujets à prendre en compte dans un tel projet.

Pour quelles raisons le Département PAE a-t-il développé un système de management de la qualité ?

Nous devions documenter nos processus et disposer d’un manuel décrivant toutes les procédures. Ce fut, à vrai dire, l’une des principales raisons de l’élaboration d’un système de management de la qualité (SMQ). Parallèlement, nous souhaitions pouvoir améliorer continuellement notre travail et nos processus. Pour y parvenir, il était nécessaire de définir ces processus et de leur associer des objectifs. Enfin, l’ensemble devait pour ainsi dire témoigner de notre travail. C’est particulièrement important dans notre domaine d’intervention, de manière à pouvoir communiquer sur notre travail et nos procédures.

Comment ce système de management de la qualité est-il construit ?

Au début du processus, le personnel du Département a élaboré une charte  comme base de notre SMQ. Nous estimons qu’il est essentiel d’aborder les valeurs et les principes avant de pouvoir parler de la qualité du travail. Partant de là, la réflexion peut se porter sur le management de la qualité (MQ). Dans un deuxième temps, nous avons défini une politique de la qualité, c’est-à-dire ce que nous voulons atteindre dans notre département avec ce SMQ. À cet effet, nous avons rédigé un document consignant nos principes de travail et décrivant l’application du SMQ ainsi que les rôles à définir puis à occuper. La troisième étape a consisté à élaborer un autre document pour définir les contours de notre SMQ en prenant en compte des principes normatifs (législations, etc.). Les questions qui se sont posées portaient, par exemple, sur la forme que devait revêtir le SMQ, sur la manière d’établir les processus et sur la désignation des responsables. Il a ensuite fallu trouver un outil informatique capable de bien représenter le système élaboré. Nous avons adopté alors le système QM-Pilot  qui est utilisé dans des domaines comparables dans des communes ou des villes, et qui répond largement aux besoins d’organisations de l’administration publique. Enfin, nous avons élaboré les détails des différents processus au sein de groupes de travail. Cette phase de travail a impliqué des collaborateurs de tous les secteurs et de tous les niveaux hiérarchiques. Nous avons ainsi pu coucher sur papier les processus que nous avions déjà en tête et procédé en même temps à une remise en question qui nous a permis de découvrir des potentiels d’optimisation.

Quels défis avez-vous dû surmonter pendant le projet ?

Il y en a eu quelques-uns. L’un des principaux a été de devoir conduire ce processus, son développement et l’introduction, avec les ressources existantes. Nous avons été confrontés en permanence à la question de savoir jusqu’où aller, quelle doit être l’ampleur du projet, afin de ne définir que le strict nécessaire et de ne pas nous trouver à la fin devant un instrument qui génère un investissement excessif pour son entretien. Un autre défi a été de faire comprendre aux collaborateurs que la représentation des processus nécessitait des flugrammes. Il a fallu également les sensibiliser au fait qu’il est de notre devoir de scruter en permanence notre travail et d’en tirer les enseignements propres à améliorer constamment nos processus et notre travail. Les collaborateurs ont bien compris l’intérêt à travailler tous ensemble de manière cohérente, sans passages à vide pour pouvoir éliminer les sources d’erreur.

Vous appliquez le SMQ depuis début 2017 dans votre département. Quelles sont vos expériences jusqu’ici ?

Comme je l’ai dit, nous en sommes au tout début et n’avons pas encore bouclé de cycle annuel nous permettant d’évaluer les objectifs. Mais je peux déjà affirmer que les collaborateurs utilisent le système tous les jours. Nous devons cependant veiller à ce que tous gardent le rythme pour que le MQ reste dans l’attention des collaborateurs. Par exemple, nous tirons chaque année une phrase-clé de notre charte, qui nous sert de guide au fil des mois. Nous en déduisons ensuite des mesures de MQ. Tout autour de notre charte et de la phrase-clé choisie, nous organisons des séances de formation continue, suspendons des affiches et des tableaux dans les bureaux et reprenons dans les entretiens de collaborateurs les thèmes en lien avec la phrase-clé. L’objectif est de faire en sorte que la charte soit présente durant le travail quotidien et vécue jour après jour.
Nous avons pu constater que l’instrument se prête très bien à la formation de nouveaux membres du personnel. Tous les collaborateurs appliquent les mêmes procédures de travail et accèdent facilement aux différents processus de travail de toute l’organisation. L’harmonisation des processus sert aussi nos clients. Nous essayons de garantir que chaque client reçoive la même prestation de notre part. Enfin, nous avons constaté au sein de l’organisation que l’introduction du MQ a favorisé les échanges sur la qualité de notre travail.

Quels sont vos prochains défis et projets ?

La première évaluation des objectifs aura lieu au début de l’année prochaine. Nous en profiterons pour adapter la structure des objectifs. Il faut l’épurer et la rééquilibrer pour avoir aussi des objectifs qualitatifs. Nous continuerons certainement à susciter une prise de conscience chez les collaborateurs. Pour y parvenir, nous développerons de nouveaux instruments tels que le cercle de qualité au sein duquel des collaborateurs de différents domaines professionnels échangent sur la qualité, sur des thèmes actuels, sur les objectifs définis et autres problèmes éventuels. Les groupes eux-mêmes fonctionneront sans hiérarchie, mais avec une personne qui assumera la fonction d’animateur. L’objectif est que les différents groupes élaborent des propositions sur les problématiques existantes et les présentent ensuite à la direction. Nous atteignons ainsi une participation active des collaborateurs de terrain et garantissons l’échange important entre le terrain et la direction.

Avez-vous d’autres remarques ou astuces sur le thème du management de la qualité ?

Je pense qu’il est indispensable d’avoir un instrument de gestion qui fixe le cap de l’organisation. L’évolution systématique et l’implication des collaborateurs à tous les niveaux hiérarchiques est un autre point important. Personnellement, je défends les solutions sur mesure destinées à une organisation donnée. Des solutions correspondant à des normes de qualité prédéfinies sont souvent très formatées et suivent des gardefous très étroits. Avec ce genre de système, le risque est alors que l’investissement pour développer et pour appliquer le MQ soit trop important et ne soit plus porté par les collaborateurs.
Pour nous accompagner dans notre projet, nous avons engagé socialdesign. Cet accompagnement a été très important pour nous dans la phase initiale. Une fois les bases posées, nous avons travaillé sur le thème choisi et l’avons développé en interne. Lorsque nous avons finalisé le cadre général de notre projet, nous avons demandé à socialdesign de l’évaluer. Cette évaluation a confirmé que nous suivions la bonne voie et nous a incités à procéder à certaines adaptations. Pour la direction et pour les collaborateurs aussi, cette évaluation a été très importante, et nous a assuré que nous étions en train de créer un système selon les règles de l’art.

Nous remercions Bruno Bianchet pour cet entretien passionnant et riche d’informations, et souhaitons plein succès à tout le département PAE dans la poursuite de la mise en œuvre de son SMQ.

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